文/林军@老兵群
1、融资本是CEO 马化腾的活，但当时的马化腾内敛的很，不知道向投资人推销自己，于是把这个事情全权委托给曾李青。曾李青连PPT都没写，就直接写了个word文档，然后四处找钱。曾立青有次整理电脑，发现电脑里存着一个当时融资报告的第五版，30多页，让他感慨的是当时那个报告和最后腾讯走的路线一点都不吻合。
2、 曾李青找了刘晓松，曾李青认识刘晓松很早，早在曾李青和张春晖上马一网情深BBS的时候，就是通过刘晓松找的清华的人，刘晓松是个少年大学生，1984年，19岁的刘晓松从湖南大学毕业，1987年毕业于电力科学院研究生部,获硕士学位，1992年，刘晓松成为当年清华大学罕见的主动退学的博士，到深圳创办自己的公司。当时曾李青和刘晓松约定，按5%的股份比例给予刘晓松作为融资回报，刘晓松找到比他高两届的湖南大学的学长熊晓鸽，于是有了与腾讯与IDGVC的合作，从这个意义上说，没有出钱只是做中介而得到股份的刘晓松不能算是腾讯的天使投资人，更谈不上联合创始人的说法。
3、IDGVC最后给了腾讯110万美金，占20%的股份，主导IDGVC投资的是当时IDGVC华南区的王树（现在鼎新的合伙人之一）。有说法是林栋梁也想投腾讯，更进一步的说法是林栋梁想让他弟弟林森先拿钱先进来，然后转给IDGVC，不过，这种说法并没有得到进一步的确认。至于另一位在小圈子内传播自己也是腾讯投资人的MR sheng，基本可以确定腾讯与他没有多大关系，我曾经为此约过这位兄弟的采访，他本很有兴趣，但一谈到要讲腾讯的投资，一下子就推脱了，我现在纳闷的是，他说要把他投资腾讯的故事写到他的书里，他能写点什么呢？
4、因为电信的背景，曾李青也找到了香港盈科林建煌，香港盈科想进入内地电信市场，腾讯几个创始人深厚的电信背景和他们做的诸多基于电信级的应用都很对香港盈科的胃口，于是，香港盈科也愿意拿钱进来。
5、最后的结果是好事成双，IDGVC和香港盈科各出110万美金，各占20%的股份；曾李青也没有给腾讯估价，只是觉得需要220万美金的钱来做事情，这个钱又不会让腾讯的创始人失去对公司的控制（还占60%的比例）。
6、拿到投资后，腾讯则立马从免费机房搬了出来，自己投资买了服务器和带宽。不过，有了钱的腾讯依旧节俭，依旧是自己组装服务器，曾李青很羡慕的说起他去其他外资公司机房看到人家全是美国高端服务器牌子的神情，让人难忘。
7、有了服务器和带宽，加上有很好的推广手段，QQ的用户增长的很快，但好景不长，随着互联网严冬的到来，IDGVC提出想撤，而且是全撤；虽然当时IDGVC被派往腾讯的某位董事不是很愿意，提出要保留一部分股份的想法，不过，最后的结果是IDGVC过早的撤出。
8、IDGVC进场的价格是110万美金，卖的价格是1100万美金的样子，一年的时间，有10倍的回报，还是可以接受的，不过，如果他们的股份在腾讯最高峰出售的话，那么将值超过30亿美金，即便是腾讯上市最初卖，也值2亿美金，怎么算都能让IDGVC的人把肠子悔青。
9、比起IDGVC，盈动和李泽楷对腾讯要相对眷恋一些、曾李青曾到香港盈科大厦去拜访李泽楷，李泽楷请曾李青在附近的圆桌酒店吃了顿饭，并和腾讯签定了一个50万美金的股权优先购买协议，类似定金，但最后没有了下文，后来曾李青才被告之，盈科正在筹划收购香港电讯的蛇吞象计划，背负了很大的负债，因此虽然很看好腾讯，但他们更希望收购一个有正现金流的企业。于是，擦肩而过。耐人寻味的是，腾讯日前进入香港恒指，顶替的正是盈科电讯，呵呵，如果坚持持有腾讯的股票，那什么都有了。
10、盈科曾经介绍很多公司来接手腾讯，包括其兄弟企业TOM的王先先为此到深圳来找曾李青谈并购；最有趣的有次介绍来了个头发梳的很光，个子不高，挺着大肚子，满脸狡黠的香港人，曾李青看着眼熟，但第一下还没认出来，后来才反应过来，他叫王晶，烂片之王。
11 雅虎和新浪也来找过腾讯，其中雅虎是个台湾人，而新浪来的是汪延，汪延不知怎的被曾李青反锁在自己的办公室里，但他们两家只是问问，并没有最后报价。
12、走马灯的来了很多人，统一的反馈是：腾讯真的有这么多用户吧？你们有什么招数让这些用户变现吗？曾李青只好抱以苦笑，腾讯要是知道这些，还用卖吗？原来的投资人为什么要出手啊。这时，MIH出现了，MIH为什么要买腾讯，重新换了股东的腾讯又发生什么样的故事，请继续关注曾李青口述腾讯成长史3：上市故事

标签：bbs, ceo, ID, IDGVC, MIH, PPT, QQ, sheng, TOM, word, 互联网, 做事, 免费, 公司, 关系, 合作, 天使投资, 少年, 成长, 挨提消息, 曾李青, 服务器, 深圳, 腾讯, 钱, 雅虎, 香港, 马化腾

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文章来自Xiaoxiao的QZone：http://user.qzone.qq.com/117308/blog/1214282753
　　虽然有的东西并非是正面的， 不管认可与否，总之很有道理的。:p
一. 做必须做的事
搞清楚谁是你的客户！
客户和领导交待的事，要及时回复，要有结果（结果、解决方案、有时间点的计划、存在问题、需要的帮助）
完成任务，支持业务部门和内部客户，完成与业务捆绑的考核指标(KPI)
专业化、职业化，遵循公司和部门的工作流程
不拖后腿?
二. 做能做的事
交流：了解客户需求，了解同伴做事意义，了解同伴能力；让客户和同伴了解你，你所做事情的意义、进展、成果，还有你的能力
善用交流手段：想一想是走过去，还是IM，还是打电话，还是Email，还是开会；是开大会，还是开小会？
主动做事：发挥主动，想客户所未想，但避免孤军深入
向同伴多走一步！向同伴伸出你的手！使流程真正运转起来，不互相踢皮球
做小事，不做“大事”：控制做事的复杂性，滚雪球地做事。先做自己能做的；再做少数人配合做的事；让对方看到利益后，最后推动最难推动的环节。让大家知道“跟着你有肉吃”
做广交朋友的事：做自己不费很大力气，但同伴或兄弟部门有好处的事
做“无人地带”的事情：做没人做、你能做、并且有意义的事
做团队能做的事：自己所在团队能做的事；兄弟部门有好处的事、能做的事(兄弟部门不麻烦的事)
提升自身能力和团队能力：内部自我培训，相互学习；实战中学习，及时总结，并分享给大家(也可提升“江湖地位”)
三. 创造条件做以前不能做的事
自己先行一小步：用实例培训团队和兄弟部门；从前面拉兄弟们一把
1+1>2：发挥群体智慧，加强团队协同，“三个臭皮匠能顶诸葛亮”
双赢合作：做需要双方努力的事，和兄弟部门，和合作伙伴。多想想对对方有什么好处
借用专家和优秀人才的大脑，专家在内也在外(外部比如海内上有一批脑力过剩的IT人)，但注意保守公司秘密?
四. 不做没意义的事，不做没效率的事
不无谓焦虑。事情分三类：你能控制的，你能影响的，你不能影响的。你不能影响的事，把它们当作你做事的边界条件，“带着镣铐跳舞”。
不横加指责。在指责对方前，先想想自己PG干不干净，而要建设性提出改进建议；给对方的改进性建议最好当作礼物，悄悄送给对方；而且“送礼”之前，多想想会不会让对方没面子，想想对方收不收“礼”。如果估计对方不收“礼”，那就闭嘴。
不踢皮球。问题可能是对方的问题，但首先是团队的问题，团队的问题就是你的问题。这时想想你能如何帮助解决这个问题，向同伴伸出你的手！
不制造“垃圾信息”。发Email时，想想谁应该回复你，想想谁应该知情；应该回复你的，告诉对方你要什么结果，应该知情的，明确告诉他/她你想让他/她知道什么。招****议前，想想谁是讨论者、谁是旁听者，控制会议规模；记住大家都很忙，记住“人多嘴杂”。

标签：做事, 公司, 客户, 工作, 经典文摘, 解决

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